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面對疫情馬雲也慌過,但靠“共享脆弱”走好了凝聚團隊的第一步

http://finance.sina.com   2020年05月20日 16:05   北京同乐城国际线址網

  面對疫情馬雲也慌過,但靠“共享脆弱”走好了凝聚團隊的第一步

  歐德張 中外管理雜誌 

  面對“非典”,馬雲一開始也是恐慌的,他對時任阿里巴巴總裁兼COO關明生說:“我們的企業要倒閉了。”

  文:歐德張(阿里巴巴原大區政委、阿里鐵軍文化建設者之一,最新作品《鐵軍團隊》)

  責任編輯:李靖

  在創業和管理過程中,困難、挑戰、混亂、緊急、危機……無論你擁有什麼樣的能力和智慧,這些都無法避免。優秀的管理者會找到有效的應對方法和處理之道,這本身也是領導力自我修煉的一部分。

  面臨危機,會出現四種不同的團隊狀態

  有專家針對關於企業危機的思考,做了一個團隊在應對危機時的狀態模型。這個模型主要考量兩個維度,一是團隊的靈活性,二是團隊的一致性,分爲高和低,於是出現了四種不同的應對危機的狀態,即指責狀態、自負狀態、孤立狀態和學習狀態。

  對於一致性和靈活性都低的團隊來說,危機來臨時,團隊就會處於指責狀態,會把矛頭指向外界。比如:疫情期間,有些人一會兒抱怨這個,一會兒抱怨那個,總說是別人的錯,而不採取行動,坐以待斃。

  而一致性高、靈活性低的團隊往往會有一種莫名其妙的自負,覺得反正已經是這樣了,我們比別人還強一些,死也不會只死我們一家,等着吧,看誰撐得下去。

  在一致性低、靈活性高的團隊中,管理團隊往往會陷入一種孤立無援的境地。管理者有很多方法,但團隊成員不配合。比如:在當前情況下,認爲反正在家辦公領導也監控不了,巴不得返工時間越晚越好,況且誰也不敢在當下進行裁員,看老闆怎麼辦。

  只有靈活性和一致性都高的團隊,才會在這個時候進入學習狀態——危機會激發每個人的創意,讓團隊變得更加有凝聚力,這種凝聚力會成爲重要的文化座標。組織進入學習狀態的前提是,這個團隊已經明確企業的使命、願景、價值觀,以及相應的行爲規範,同時員工也認同。正因爲有了這樣的基礎,當年的阿里巴巴,才能讓“非典”疫情成爲企業發展史上的一個重要轉折。

  危機之下,我們首先要進行自我診斷,清楚自己的團隊所處的狀態。當然這個狀態只是一個果,而你之前的業務運營、團隊建設、文化打造,包括你以身作則,才是因。

  本文摘編自歐德張最新作品《鐵軍團隊:上下同欲,凝聚情感,共享利益》,點擊圖片購買

  變反思,變行動

  管理者在此期間要做的第一個反思就是:面對疫情,爲何團隊是今天這種狀態?之前做對了什麼,又做錯了什麼?接下來哪些部分是要堅持做的,哪些部分是需要捨棄的,又有哪些是要加強的?

  危機之時,也是看清人性和人心的絕佳時機。我們要順應人性,不要去考驗人性,也不要站在道德制高點指責。我們要檢閱人心,發掘哪些人是能夠承擔責任的大將;哪些人有勇無謀,嘴上喊打喊殺,但沒有實際行動;哪些人畏首畏尾,貪圖安逸,未來無法同甘共苦。

  當然,反思的同時還要行動,邊反思,邊行動。

  行動的第一步就是檢查現金流,看看賬上的資金能否支撐三到六個月。這個時候一定要做最壞的打算,而不是樂觀估計。如果無法支撐,就要做預案,如何籌資,如何開源節流,這些都要細化。

  接着要做的第二行動就是把團隊調整到最佳狀態,也就是讓團隊從指責、自負或者孤立狀態進入學習狀態,通過調整打造團隊的凝聚力,增強企業文化土壤的肥力,從而提升團隊的作戰能力。

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  調整團隊狀態的三個步驟

  調整團隊的狀態分爲三個步驟,這三個步驟不僅適用於目前的情況,也適用平時公司遇到困難和危機的時候。

  提出這個理論原型的是一個美國人,叫做丹尼爾·科伊爾。他寫了一本書,叫做《極度成功》,是關於企業文化打造的。我結合當年阿里巴巴的做法,當下的情況,以及我對團隊的理解和認知,將科伊爾的理論優化和調整成三個步驟:第一,共享脆弱;第二,創造安全感;第三,賦予意義。

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  馬雲如何“共享脆弱”?

  我相信在面對大的疫情時,除了一些特殊行業,或者純線上企業,大部分企業領導者都會感到無力和脆弱,而怎麼表達、向誰表達、什麼時候表達脆弱,是非常重要的。

  管理者不要急着和團隊成員談論危機背後可能存在的機會。危機當然是一個無比巨大的挑戰,對一些企業來說甚至是滅頂之災,但是不經歷這種煎熬,不經歷這種絕望,怎麼會找到信仰和機遇呢?管理者要指出:組織現在正面臨危機,這是事實,危險也是種事實,而機會則需要由大家創造,但在創造之前,務必承認、接受事實。

  在組織管理中,有一個重要的認知叫做“系統良知”,指的是在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和組織,讓人們不是走向目標,就是走上岔路。“系統良知”與道德無關,是個體和個體之間形成的一種無意識認知。當管理行爲符合系統良知的方向時,團隊會趨於平衡、和諧;如果不符合,系統將自我修正,團隊將失衡,產生衝突和矛盾,直至毀滅。運用“系統良知”的第一步就是承認事實。

  面對“非典”,馬雲一開始也是恐慌的,他對時任阿里巴巴總裁兼COO的關明生說:“我們的企業要倒閉了。”

  但是馬雲調整得很快,在第一時間就和高管團隊達成了共識。他把所有員工召集起來,戴着口罩,站在桌子上講話,讓所有人在下班前撤出辦公室,回家辦公。他說:“儘管我們面對巨大的挑戰和困難,但客戶服務工作不能停。”在2004年的價值觀優化中,“客戶第一”成爲“六脈神劍”的第一條。

  危機期間要做的不是打造文化,而是讓行爲和堅持成爲文化的基本假設,然後在後期慢慢提取和淬鍊文化。

  還有一個情況,由於當時阿里的員工是杭州僅有的四名被感染者之一,而這名感染者接觸了大量的阿里員工,因爲這一個人,阿里最後的總隔離人數超過1000。《人民日報》還專門刊發了一篇《麻痹的代價》的社評,對阿里提出了批評,只是文中沒有提及阿里之名,只說杭州某網絡公司。當時,馬雲的壓力是無比巨大的。

  他在公司內部的公開信中說:“這幾天我心情很沉重,從知道確診到現在,我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何東西能夠交換我們患病同事的健康,如果今天我們可以做任何事,來確保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康,我願意付出一切!”

  對於“非典給了阿里機會”這樣的說法,馬雲曾經在公開場合表示了他的不贊同。用他的話說:“非典,誰都不應該認爲這是一個機會,而應該想想大家遇到了什麼麻煩,我們應該提供什麼幫助。”

  從馬雲當年的表達中,我們可以看到,共享脆弱並不是無病呻吟,而是承認事實,表達真實感受,立足當下。

  在這次疫情中,我覺得西貝董事長賈國龍做得非常好。他發了一封公開信,說企業扛不過三個月。這既在共享脆弱,也在承認事實,這也正是一個企業家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子裏咽,雖然有勇氣,但過於悲壯,更沒有必要。

  企業不是一個人的組織,我們需要和其他人共享脆弱,包括我們的供應商、員工、投資人、股東、客戶等,讓大家清楚我們的真實情況,不誇大,不掩蓋,讓大家在不同的能力範圍內施以援手。困難是凝聚力最好的催化劑。

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